Dans le milieu des OBNL et des coopératives à but non lucratif, le financement est devenu un défi omniprésent. L’apparition d’une nouvelle source de financement est une bonne nouvelle et nous tenons à vous la partager. Ce texte fait suite au récent déploiement de projets financés par obligations communautaires au Québec. Par ce partage, nous espérons vous aider à démystifier cet outil. Finalement nous souhaitons que certains d’entre vous réussissent à réaliser des projets en implantant ce type de financement dans votre communauté.

1.Une obligation communautaire c’est quoi ?

  • C’est un produit de financement dans la famille de la dette (créance)
  • Ce sont des dollars qui proviennent de la communauté (particuliers, entreprises …)
  • C’est une façon de traduire l’appui et l’appartenance de la communauté en levier financier
  • C’est une pratique répandue dans bien des coins du monde, mais qui commence à émerger ici au Québec
  • C’est un produit financier qui n’est pas régi par l’Autorité des Marchés financiers, il se transige sans intermédiaire
  • C’est un financement qui a un traitement comptable spécifique : dans certains cas, c’est une dette qu’on peut transformer en équité
  • C’est une façon de financer un projet ou d’encourager les efforts d’une organisation dans l’accomplissement de sa mission
  • Ce n’est pas relié au programme de membres, donc souscrire ne veut pas obligatoirement dire devenir membre

En résumé, c’est un prêt qu’une personne morale ou physique fait à une organisation d’économie sociale pour financer son fonctionnement ou des projets spécifiques, le tout sans garantie mais comportant un risque élevé

2.C’est pour qui ?

Les entreprises d’économie sociale : OBNL ou coopérative (à but non lucratif)

3.Quels sont les avantages à utiliser ce type de financement ?

Il devient possible d’impliquer sa communauté dans le financement. On peut donc intégrer toute personne physique ou morale qui veut supporter le projet ou l’organisation

Cela interpelle tout particulièrement les citoyens qui veulent s’impliquer socialement. On ajoute une offre pour mobiliser et permettre à des membres d’une communauté de faire une différence et ainsi de supporter une mission qui leur tient à cœur

L’investisseur typique tient à agir directement dans son milieu. Le tout, de manière éthique et transparente. Dans certains cas, il obtiendra un rendement meilleur que le marché de l’épargne à court terme

Au-delà du rendement financier, on ajoute un avantage social

4. Comment s’assurer que ça fonctionne ?

L’organisation qui veut se financer de cette manière doit inspirer confiance et réduire les risques afférents à ce type de financement

Elle doit avoir une communauté forte qui la soutient et qui trouve que son rôle comme agent de changement social est important

5.Pourquoi utiliser ce produit de financement ?

  • C’est une preuve que le milieu supporte le projet, que les gens y croient et sont prêts à s’investir pour sa réussite. De plus, ça rassure les autres acteurs de financement dans la prise de décision et dans leur calcul de risque
  • Cela agit comme un effet de levier dans un montage financier
  • C’est une façon novatrice d’aller chercher de l’argent dans le privé (individu et compagnie)

6.Quelle serait la meilleure ressource pour nous accompagner dans la mise en place d’un programme d’obligations communautaires ?

Le TIESS (Territoires innovants en économie sociale et solidaire) a mis sur pied une série de fascicules pour accompagner les organisations qui voudraient mettre en place de tels programmes. Ils offrent aussi une série de services et de l’accompagnement. Voici le lien vers le contenu du TIESS

7.Qui décide quelles sont les modalités d’émission ?

C’est le conseil d’administration de l’organisation émettrice qui décide quelles sont les caractéristiques,  le tout doit être en lien avec la mission de l’organisation :

  • Prix d’émission ou valeur nominale
  • Durée du terme
  • Taux d’intérêt ou différentiel de valeur
  • Montant de la valeur à l’échéance
  • Modalité de renouvellement, de transfert et de rachat avant terme
  • Valeur maximale par souscripteur
  • Les raisons du financement (opération ou projet)

8.Quelles sont les obligations de l’organisation émettrice ?

Toute organisation qui décide d’opter pour ce type de financement doit:

  • Tenir informer les détenteurs de la progression des projets qui auront été financés
  • Avoir la capacité financière de rembourser le capital et les intérêts à la fin de la période de souscription
  • Réussir à livrer les projets qui auront été financés par cet argent
  • Produire une trousse pour les investisseurs qui devra comprendre : un document d’information, un résumé des conditions d’émission et un formulaire de souscription
  • L’organisation doit vendre ses obligations elle-même. Il est interdit de faire appel à un intermédiaire ou une autre ressource rémunérée
  • L’organisation émettrice doit produire les relevés fiscaux adéquats pour que les souscripteurs puissent intégrer leurs placements dans leurs revenus

9.Quel est l’encadrement légal de ce type de financement ?

La Loi sur les compagnies partie III inclut plusieurs clauses qui interviennent dans l’émission et la gestion d’un programme d’obligations communautaires, en autre celles relatives CA.

La Loi sur les valeurs mobilières quant à ell, spécifie différents éléments reliés au financement de type dette par les OBNL

10.Quels défis soulèvent un financement du genre ?

  • Il faut garder en tête que cet argent doit être remboursé avec des intérêts. Il faut donc avoir les fonds en banque au bon moment
  • Il faut prévoir des initiatives qui vont générer des surplus pour rembourser les souscripteurs
  • C’est un grand défi de commercialisation. Il faut communiquer et vendre. Le succès d’un programme du genre est en grande partie dû à la présence d’une communauté forte et d’outils de communication performants
  • Ça monopolise des ressources tout au long du processus qui ne seront pas en opération et en support à la mission
  • C’est une opération qui consomme du temps, de l’énergie et des ressources

En résumé, c’est une façon rentable de supporter des organisations qui font une différence socialement. Si ce type de programme vous intéresse pour votre organisation nous vous suggérons de vous informer plus en détails sur les risques et responsabilités impliqués.

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Au Québec, le rôle des organismes des différents paliers de gouvernement en matière de financement a toujours été important. C’est encore plus criant dans certains domainescomme la culture, le communautaire ou le tourisme. Ajoutez à cela que les différentes sources ont beaucoup diminué. À l’heure où les programmes se resserrent et que la compétition augmente, il devient vital de mieux faire. Voici 7 conseils qui vous permettront d’augmenter vos chances de réussite.

  1. Assurez-vous d’être éligible

Dernièrement, je parlais avec des fonctionnaires provinciaux qui font de l’analyse de demande de subvention. Lors de cette discussion, ce qu’ils m’ont dit m’a étonné : ils refusent un gros pourcentage de demandes, parce qu’elles ne respectent pas les critères de base des programmes. Selon eux, il y a 2 principaux problèmes :

  1. Plusieurs demandes sont faites avec la philosophie : « Je vais m’essayer au cas où ça marcherait ».
  2. Un certain nombre de demandes sont déposées sans même avoir pris le temps de bien lire les critères d’éligibilité.

Il semble que dans certains programmes c’est plus de 50% des demandes qui ne correspondent pas aux critères, ce qui embourbe le système pour rien. De plus, sachant que votre temps est précieux, il faut bien réfléchir avant de faire une demande car c’est un processus lourd, qui consomme du temps et qui n’est pas garanti à 100%. Avant de vous y lancer, assurez-vous d’avoir bien compris les critères et de vous y conformer. Répondez- aux questions. Si ce n’est pas le cas, ne perdez pas votre temps et investissez dans d’autres possibilités de revenus comme la philanthropie ou la commandite (voir autre texte : Faites-vous vraiment la différence entre philanthropie et commandite ?)

Évitez d’essayer d’entrer un cube dans un trou rond …

  1. Soyez dans les temps

La dimension du temps est très importante dans une demande de subvention. Il faut garder en tête qu’il y a une date limite pour la remise des demandes pour la majorité des programmes. Il faut la respecter et gérer le processus en fonction de cette date. Trop souvent, on croise des demandeurs qui font les coins ronds dans leur demande, car ils n’ont pas prévu assez de temps. Ajoutez ceux qui manquent de ressources dans la période de temps alloué. Dans un monde où tout va à 100 à l’heure, le temps joue contre vous.   Les processus étant déjà exigeants, prévoyez assez de temps pour augmenter la qualité de votre demande et ainsi avoir toutes les chances d’être acceptés.

Impossible de procrastiner… c’est trop dangereux !

  1. Faites un « dry run »

Ce conseil s’applique principalement aux demandes en ligne. Nous vous recommandons de faire une première demande « tentative ». Un peu comme si vous remplissiez la demande, mais sans y entrer les informations. Pendant ce processus vous vous assurerez que vous avez l’ensemble de l’information et des documents nécessaires. Prenez des notes sur un document à part au fur et à mesure que vous lisez les questions. Cette analyse vous donnera la chance de ne pas avoir d’informations manquantes ou de formulaires incomplets. Rien de plus frustrant après une heure à remplir une demande, de suspendre un formulaire en ligne, car il vous manque des informations. Cet exercice réduira vos chances d’avoir des cases vides et augmentera celles d’obtenir le financement.

  1. Sauver du temps en ayant certains textes déjà prêts

D’un programme de subvention à l’autre, certaines sections se ressemblent et reviennent

  • La définition de l’organisme et tout ce qui le caractérise
  • L’historique
  • L’équipe de gestion
  • L’offre de service

Assurez-vous que ces parties sont déjà développées. En ayant pris le temps de rédiger ces sections, vous pourrez les utiliser pour différentes demandes. Il ne vous restera qu’à les adapter selon les critères de sélection. Vous sauverez énormément de temps.

  1. Soyez patient

L’attente est souvent la partie la plus difficile. Le processus de décision n’est pas toujours relié au calendrier de réalisation et de mise en place. Combien de fois nous

avons vu des dossiers où les réponses sont arrivées après la réalisation du projet !

Sans compter celles qui arrivent juste quelque temps avant. Ça crée une pression énorme sur les organisations.   Pour compenser, on développe le réflexe de faire suivi sur suivi en espérant faire avancer notre dossier et avoir une réponse, ce qui relève de l’exploit dans bien des cas. Il faut être patient et gérer vos attentes comme si ce financement n’arriverait jamais.

  1. Administrer comme si les réponses étaient négatives

Rien n’est plus décevant que de gérer en fonction d’un montant qu’on pense recevoir et d’obtenir une réponse négative. Même dans les cas de financements annuels, nous avons vu des refus dans les dernières années. L’idée est d’avoir un plan B si votre demande est refusée.

  • Avez-vous une source de financement alternative ?
  • Quels seront les impacts et les risques si le financement est refusé ?
  1. Soyez minutieux dans votre processus de reddition de compte

De plus en plus, les processus de reddition de compte sont complexes. C’est un passage obligé pour le renouvellement des financements. En début de dossier, prenez le temps de bien analyser ce que vous devrez livrer comme indicateurs. Assurez-vous d’avoir mis en place des outils pour obtenir les bonnes mesures. Assurez-vous de faire la collecte de l’ensemble des informations nécessaires à ce qui vous est demandé dans le programme.

Comme c’est devenu de plus en plus complexe d’obtenir du financement, il faut prendre des moyens supplémentaires pour y arriver. À défaut de disposer d’un expert, nous espérons que ces quelques conseils vous aideront à financer votre mission.

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* Selon un sondage réalisé par ESPACE ONBL en 2017, 70 % des gestionnaires d’OBNL sont des femmes. C’est pourquoi nous choisissons dans cet article d’utiliser le terme féminin « directrice » pour parler à la fois des directeurs et des directrices.

Lors d’une récente rencontre dans un cercle d’échange de directrices générales d’OBNL, l’une d’elles faisait part de sa difficulté à expliquer à sa mère ce qu’elle faisait dans la vie. « Moi, disait une autre, mon conjoint ne comprend pas pourquoi je réponds au téléphone le soir. » « Moi », ajoutait une troisième, « ce sont mes enfants qui aimeraient expliquer à leurs amis ce que je fais. Pour eux, ce n’est pas aussi facile que de parler d’un pompier ou d’un médecin. »

Vous qui êtes gestionnaire, comment décrivez-vous votre profession ?

Le Québec comporte plusieurs milliers de directrices d’OBNL au Québec. Selon les estimations d’ESPACE OBNL, entre 14 000 et 18 000 OBNL auraient au moins un employé. Malgré ce nombre élevé, ce métier reste bien souvent méconnu. Il ne fait pas partie des guides de choix de carrière ou des cours d’orientation à l’école. À vrai dire, on confond bien souvent cette fonction avec d’autres types de postes de gestionnaire. La gestion d’un OBNL a pourtant une réalité qui lui est propre et qui diffère énormément de celle d’une PME ou d’une organisation gouvernementale.

Ce texte illustre la réalité de la fonction de directrice d’OBNL, ce choix de carrière qui permet d’améliorer le Québec de demain. Il permet de mieux en expliquer les fonctions à ceux qui le connaissent moins (comme votre entourage) et de sensibiliser les administrateurs de conseil d’administration.

Le poste de direction générale : un crescendo professionnel

Pour plusieurs, le poste de direction générale représente un aboutissement, le sommet de la pyramide des postes disponibles dans un OBNL. Cependant, plusieurs chemins mènent à cette fonction, point culminant d’une carrière qui a commencé à la base, comme bénéficiaire ou comme bénévole. Généralement, les personnes en poste ne sont pas des gestionnaires de formation, elles sont plutôt issues de la mission ou du secteur d’intervention. Elles deviennent gestionnaires en se démarquant, que ce soit par leur investissement, leur implication ou leur profonde connaissance de l’organisation. C’est pour elles l’opportunité de faire rayonner la mission de l’organisation.

L’équivalent, dans le domaine sportif, serait le joueur de soccer qui a commencé à jouer au primaire, qui a ensuite été entraineur, puis gestionnaire de ligue, avant de devenir DG de l’association régionale. Ou, autre exemple, la comédienne qui, après avoir créé une troupe de théâtre, en devient la directrice générale ; ou, enfin, la directrice des communications et des événements d’une chambre de commerce qui en devient la gestionnaire après plusieurs années à son service.

Le summum de la polyvalence

La directrice d’OBNL doit exceller en gestion financière, en gestion des opérations, en gestion de ressources humaines, en relations gouvernementales, en financement, en administration, et dans bien d’autres domaines. Il est impressionnant de constater à quel point ce type de poste demande une variété de compétences et de connaissances. C’est ce qui en fait à la fois l’une des carrières les plus stimulantes, mais aussi l’une des plus exigeantes. Cette polyvalence doit être combinée à la réalité des ressources limitées. Gérer un OBNL, c’est être une femme-orchestre.

Croire en la mission

À la racine de tout OBNL se trouve la mission pour laquelle il a été créé. Pour plusieurs gestionnaires, la réalisation de cette mission est leur principale motivation. Du fait même, elles se retrouvent avec un rôle prépondérant dans l’aboutissement de cette mission : une bonne directrice générale doit croire en cette mission, s’y dévouer et s’y consacrer. Les meilleures gestionnaires sont celles qui deviennent des expertes dans la réalisation de cette mission

Elles en sont les gardiennes, les porte-étendards et, bien souvent, les porte-paroles.

La directrice générale d’OBNL se doit de devenir une sommité dans son secteur, tout en développant une grande facilité à prendre la parole en public. Plus question d’anonymat quand il faut défendre la mission.

Un rôle de leader

Assumer la position de gestionnaire d’OBNL, c’est accepter les responsabilités de mobilisation qui l’accompagnent. Dans un contexte où la gestion des ressources humaines se complexifie, il faut consacrer de plus en plus d’efforts à encadrer, former, écouter, réconforter. Un enjeu bien particulier s’ajoute également au défi : celui des bénévoles, que ce soit pour la constitution du conseil d’administration ou pour les services aux bénéficiaires.

Assumer la direction générale d’un OBNL c’est avoir l’opportunité de faire la différence. Il est important de souligner qu’il s’agit d’un des postes où un individu peut avoir le maximum d’impact pour son milieu. Quel que soit le type d’OBNL, les individus qui se retrouvent à son sommet sont ceux qui peuvent le plus l’influencer et lui permettre de rayonner de manière optimale.

En tant que directrice générale, vous êtes-vous reconnue dans cette description ?

Si les enjeux de la gestion d’OBNL vous intéresse, nous vous invitons à visiter le site d’ESPACE OBNL

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Je dois avouer candidement que jusqu’à tout récemment j’étais moi-même perdu entre ces deux réalités. J’en mélangeais les caractéristiques. Pour bien intervenir dans le milieu des OBNL, je me suis rapidement rendu compte qu’il est important de faire la différence entre les deux.

En quoi est-ce important me direz-vous ?

En sachant mieux décrire votre organisation et celles qui vous entourent, vous pourrez avoir un meilleur impact sur votre mission. Les termes sont aussi étroitement reliés aux modèles d’affaires, aux sources de financement et à l’offre de service. On peut faire de l’intervention communautaire dans une organisation issue de l’économie sociale. Les deux ne sont pas indissociables. Faire la différence entre les deux modèles vous permettra donc de mieux communiquer et de vous adresser aux bonnes instances.

Les concepts

Je vous présente les concepts comme je les perçois et les utilise dans ma pratique et lorsque j’enseigne. Il est possible que certains d’entre vous soient en désaccord ou trouve qu’il manque de détails. Si c’est le cas, je vous invite à me contacter pour que je puisse ajuster ma vision et modifier ce texte.

L’intervention communautaire

Ce terme fait référence à l’organisation d’un groupe ou d’une structure qui désire avoir un impact positif sur son milieu ou sa communauté. Le tout intègre des notions de changement social et de contribution au développement collectif. Ce concept fait aussi référence au travail d’intervenants qui visent à influencer l’action collective afin de contribuer positivement au développement du milieu et des instances qui a composent.

Une grande proportion des OBNL ont l’intervention communautaire comme finalité ou comme modèle d’affaires. Ce qui implique qu’ils n’ont pas vraiment de services ou de produits à vendre. Par contre, ils occupent un rôle prépondérant dans une cause, une clientèle ou un milieu de vie. Ce sont très souvent des organisations qui ont très peu ou pas de revenus autonomes et pour qui les subventions, les dons et les revenus de fondations constituent la majorité de leurs entrées de fonds.

Même si les opérations commerciales ne sont pas au centre de leurs activités, la segmentation et la connaissance des clientèles restent un travail vital à faire pour maximiser l’impact et les retombées de leurs interventions. L’utilisation de segments est une façon d’être plus efficace, de prioriser les actions et de mieux attribuer les ressources. En connaissant votre marché et votre milieu, vous constaterez que certaines personnes ou organisations auront une influence plus forte sur votre mission. Vous devrez donc les identifier, les regrouper et prioriser vos actions auprès d’eux. La majorité d’entre vous le faites de manière instinctive et avez des résultats inégaux. Nous vous conseillons de mieux planifier et d’aller chercher plus de données sur votre milieu, secteur, cause et clientèle pour amplifier la portée de votre mission.

L’économie sociale

Ce terme fait référence à des organisations qui cherchent à concilier activité économique et équité sociale. À créer de la valeur pour la réinvestir dans une mission ou une cause collective. Certains parlent de non-lucrativité ou la lucrativité limitée (bénéfices réinvestis au service du projet collectif). En économie sociale, l’amélioration du bien-être des membres, des individus et des collectivités prime sur les retombées financières. L’organisation se définit plus par sa finalité que par son statut juridique ou sa structure de financement.

Le principe de l’économie sociale n’est pas nouveau même si on a l’impression que c’est une terminologie récente au Québec. Par contre ce qui est inédit, c’est l’étalement de la philosophie comme moyen de faire progresser l’ensemble de la province. Il faut garder en tête que depuis des lustres, le concept de « profits » dans les organisations sans buts lucratifs et coopératifs est mal perçu. Remercions notre tradition de charité et notre bagage judéo-chrétien où toute discussion autour de l’argent et de profits a toujours été et reste sensible. Même la terminologie est influencée, il n’est pas rare de changer le terme profits pour excédents pour ne pas heurter les cœurs sensibles.

Voir aussi : Les OSBL (OBNL) et les profits – mythes et perceptions à clarifier

L’utilisation des profits :   c’est très souvent autour de cet aspect que la différence se fait. Une des forces de l’économie sociale, en comparaison avec le modèle d’intervention communautaire, c’est de pouvoir déployer une offre de services ou de produits qui en plus de supporter la mission viendra créer des revenus et des excédents qui solidifieront l’organisation.

Au niveau du financement, la différence majeure c’est que l’organisation qui applique les notions d’économie sociale est moins limitée dans ses sources de revenus. Dans certains cas, elle pourra sortir du cadre de son intervention pour offrir biens et services afin d’obtenir de nouveaux fonds qui alimenteront le support à la mission. Les gestionnaires créatifs vont souvent faire de petits miracles pour maximiser les opportunités d’affaires.

En résumé les deux types de concepts sont positifs pour la collectivité. Par contre, le modèle d’économie sociale est plus autonome et réussit à avoir une meilleure pérennité dans un contexte de retrait du financement gouvernemental. En vous exposant ma vision de la chose, j’espère que vous serez nombreux à m’envoyer vos commentaires pour que je puisse bonifier ce texte de votre contribution.

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Le financement et l’augmentation des revenus sont un combat de tous les jours pour une multitude d’OBNL. Voici en quelques lignes un rappel des bonnes pratiques à mettre en place pour bien performer. En suivant cette bonne parole dans les prochains mois, vous verrez la lumière au bout du tunnel.

 

La philanthropie et la commandite sont deux termes qu’on entend régulièrement dans le monde des OBNL et de l’événement. Ces milieux sont caractérisés par des enjeux de financement de plus en plus prenant. Il est essentiel de bien comprendre la différence entre les deux afin de déployer les efforts appropriés dans votre recherche de financement. Trop souvent nous croisons des intervenants qui sont actifs dans la recherche de fonds en pensant chercher de la commandite. La réalité est tout autre, car ils sont dans un mode de financement philanthropique. La résultante est qu’ils n’utilisent pas les bons messages et les bons outils. Lever des fonds est déjà très difficile et cela en décourage plus d’un.

Il faut souligner qu’il y a une multitude de zones grises entre l’application des deux termes de manière pure et que les deux types de financement s’entrecroisent régulièrement.

Commençons par définir les deux termes :

  • Philanthropie : sentiment qui pousse les hommes à venir en aide aux autres; amour de l’humanité avec désintéressement et charité.
  • Commandite : soutien matériel apporté à une manifestation, à une personne, à un produit ou à une organisation en vue d’en retirer un bénéfice publicitaire.

Nous vous proposons 3 axes pour bien différencier les deux termes.

En comprenant les caractéristiques, vous serez à même d’adapter votre approche, vos outils et votre discours pour obtenir de meilleurs résultats. Ces façons de voir vous faciliteront aussi la tâche. Vous serez ainsi mieux outillés pour trouver les bonnes organisations et les bons interlocuteurs afin de les sensibiliser à votre projet ou votre cause.

1.Le cerveau ou le cœur

En recherche de commandite, on parle surtout au cerveau, à l’aspect rationnel d’une personne. Vous allez entendre des réflexions du genre :

Si j’investis 5000$ dans votre projet, combien de nouveaux clients vais-je acquérir ?

Avec un kiosque lors de votre événement combien de personnes vont goûter à mon nouveau produit ?

Les annonceurs/commanditaires doivent justifier leur retour sur investissement. Ils sont très souvent dans une mécanique où ils doivent faire des choix entre média et commandite. C’est une approche où on veut des résultats. La commandite est surtout un outil marketing. On doit pouvoir constater que notre investissement a un impact sur l’atteinte de nos objectifs d’affaires.

En mode philanthropique, on parle au cœur et aux sentiments d’un individu

  • Se sent-il interpellé, touché par une cause ?
  • Est-il concerné directement par l’intervention que vous faites ?
  • Veut-il libérer sa conscience et donner à son prochain ?

Ici on parle de redonner à sa communauté, de partager, d’être un bon citoyen corporatif.

Gardez en tête la zone grise entre les deux : les adeptes du marketing social, qui utilisent les investissements communautaires ou sociaux pour améliorer la perception de leur marque ou de leur organisation.

Comme vous pouvez le voir, il y a une foule de nuances possibles. Il faut donc être préparé et bien connaître votre interlocuteur pour trouver ce qui le touche vraiment

2. Être redevable ou recevoir de manière désintéressée

En commandite le promoteur doit offrir de la valeur à ses annonceurs. Plus il en offrira, meilleures seront ses chances d’aller chercher des investissements importants. Depuis quelques années, on constate que donner de la visibilité traditionnelle ce n’est plus assez (voir notre autre texte : Visibilité – Cessez de placarder vos logos). On doit être créatif pour offrir plus et permettre ainsi l’atteinte des objectifs d’affaires. Cela devient un savant dosage de visibilité, de marketing électronique, de produits d’hospitalité, d’activation et d’éléments intangibles associés aux valeurs de marque pour faire un cocktail de plus en plus complexe.

En philanthropie pure, le don est désintéressé et parfois même anonyme. Quoique cette tendance soit de plus en plus rare, elle illustre bien la nature du concept. Ce qu’on constate par contre, c’est que certains donateurs aiment être reconnus et on doit considérer cet aspect dans notre démarchage. Cet univers reste loin des calculs de retour sur investissement ou de retours sur objectifs. On constate aussi que de plus en plus de donateurs veulent savoir où va leur argent. Ils sont concernés par les résultats engendrés par leurs investissements et à quel point ils font une différence. Ça met de plus en plus de pression sur les processus de reddition de compte et sur la transparence des interventions.

3.Le langage est différent d’un univers à l’autre

Dans les documents philanthropiques, on va utiliser des termes ou des tournures de phrase comme :

  • Aidez-nous …
  • Supportez-nous …
  • Encouragez-nous …
  • Soutenez-nous …

En commandite on vas parler de :

  • Retour sur investissement …
  • D’atteinte d’objectifs d’affaires …
  • De combler les besoins de l’annonceur …
  • De marketing d’alliance …

Comme vous pouvez le constater, la façon de communiquer est différente et illustre bien ce que nous évoquons dans ce texte. En gardant en tête à qui vous vous adressez et quels sont leurs points sensibles, vous serez plus efficaces à les interpeller.

Nous devons confesser l’objectif caché de ce texte : vous permettre d’expliquer pourquoi certaines actions de recherche de commandite ne donnent pas les résultats espérés.

Beaucoup trop d’organisations approchent les commanditaires comme s’ils approchaient des donateurs :

  • Votre offre est limitée en terme d’outils et de portée (vous offrez de la visibilité traditionnelle à 80-100%)
  • Vous n’avez pas de mécanique pour prouver l’atteinte des résultats espérés par les annonceurs
  • Vous n’être pas dans un processus de personnalisation de proposition
  • Finalement, le langage utilisé n’est pas un langage « marketing », mais plutôt une demande de dons

Nous espérons que vous avez pris conscience des différences et que vos prochaines actions envers des commanditaires ou des donateurs potentiels seront influencées par ce texte. Comme toujours nous restons disponibles pour vos questions et nous vous invitons à participer à une de nos formations.

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Le marketing dans les OBNL

Voyage vers une activation de commandite parfaite

– La commandite à l’ère du web

– La commandite dans un contexte de B2B

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Session de coaching

Formation sur mesure

Nous vous offrons gratuitement une série d’outils utiles à la recherche de commandite et l’obtention de revenus : Aide mémoire pour multiplier vos ventes

-Matrice de développement d’activations de commandite

-5 étapes pour une OBNL propère

Outil de diagnostic de revenus pour les OBNL

Liste de l’inventaire de l’offre

L’index du plan de commandite efficace

Liste de 140 catégories de commanditaires potentiels

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Gérer un OBNL n’est pas un processus simple et linéaire. Nous savons à quel point les gestionnaires d’OBNL peuvent avoir besoin d’aide pour affronter leurs enjeux et leurs défis. Voici une liste de 10 ressources qui vous aideront dans votre quotidien. Certaines sont uniquement disponibles en anglais, mais elles en valent le détour. Si vous trouvez qu’il manque des références, prenez le temps de nous envoyer un courriel et nous allons bonifier la liste.

Bon visionnement

 Imagine Canadahttp://www.imaginecanada.ca

Ressource canadienne par excellence pour le milieu caritatif. Ils publient des études et différents outils pour les OBNL du milieu philanthropique.

Hilbornhttps://www.charityinfo.ca/

Ressource pancanadienne pour le milieu philanthropique. Leur infolettre est remplie de livres, publications et informations sur les meilleures méthodes pour faire des levées des fonds.

Le Centre québécois de Services aux Associationshttp://www.associationsquebec.qc.ca/

Le CQSA est un produit du Regroupement Loisir et Sport du Québec (RLSQ), un organisme qui regroupe plus de cent organismes nationaux de loisir et de sport à travers la province de Québec. Sous cette entité sont regroupés une foule de services pour les associations et les OBNL : avocat, assurances, imprimerie, etc.

Allez voir leur offre, vous serez surpris.

L’institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiqueshttps://igopp.org 

Centre de référence en matière de gouvernance. Répond à vos questionnements par ses activités de recherche, ses programmes de formation, ses prises de position et ses interventions dans les débats publics. C’est une référence incontournable quand il est question de gouvernance tant dans le secteur privé que dans le secteur public.

Comité sectoriel de main-d’œuvre de l’économie sociale et de l’action communautairehttp://www.csmoesac.qc.ca/

Le comité a pour mission de favoriser et de consolider la concertation et le partenariat afin de résoudre les problèmes de main-d’œuvre communs aux entreprises et aux organismes du secteur de l’économie sociale et de l’action communautaire. Une foule de ressources pour les travailleurs de ce secteur.

Compétence Culture est le comité sectoriel de main-d’œuvre du secteur de la culture reconnu par la Commission des partenaires du travail (CPMT)http://www.cqrhc.com/

Sa mission vise à soutenir et à promouvoir le développement professionnel de cette main-d’œuvre particulière. On y retrouve donc une multitude d’outils pour les gestionnaires d’organismes culturels.

Futur funraising nowhttp://www.futurefundraisingnow.com/

Blogue spécialisé dans les levées de fonds avec une multitude de ressources, textes et liens vers d’autres outils et ressources complémentaires.

Top non-profitshttps://topnonprofits.com

Ressource mondiale qui comporte des tonnes d’outils et de textes. Entre autres une liste des 150 meilleurs blogues pour les « nonprofit » …

Atypichttp://www.atypic.ca/fr/

Atypic est une agence de communication marketing qui produit plusieurs éléments de contenu pour faire avancer le milieu caritatif. Ils ont produit plusieurs textes pour informer les gestionnaires sur les meilleures pratiques.

Espace OBNLhttp://espaceobnl.ca/

C’est le lieu où les gestionnaires d’OBNL trouveront une foule de ressources et du support. Avec une offre de codéveloppement, de formation et d’évènements, le directeur général y trouvera son compte et se sentira supporté.

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Dans le milieu des associations et des OBNL, il y a énormément d’énergie qui est déployée pour augmenter le nombre de membres d’année en année. Malgré tous ces efforts, on constate de hauts taux de roulement dans plusieurs organisations. Pour croitre, une association doit accueillir 2 fois plus de nouveaux membres que ceux qu’elle laisse partir. Dans certains cas, il y a même des baisses du nombre total. Une organisation dont la quantité de membres diminue est souvent en position de difficulté. C’est le premier indicateur qu’il y a différents problèmes qui doivent être résolus.

 Ce qui est impressionnant, c’est de voir que les organisations ont peu ou pas de données sur les raisons qui motivent le départ de leurs membres. Ce qui implique qu’ils ne sont pas en mesure de prendre les moyens nécessaires pour diminuer ces pertes. Ultimement ils ne savent pas comment diminuer l’hémorragie et améliorer la situation.

Poser la question c’est y répondre

La première étape : entreprendre un processus de consultation auprès de ceux qui ont quitté le navire.

Posez-leur la question.

C’est si simple, mais en même temps tellement confrontant. Laisser tomber votre égo, il en va de la pérennité de votre organisation. Mettons de côté celles qui ont des clients occasionnels et concentrons-nous sur celles dont la structure de membre ou d’adhésion est annuelle ou récurrente.

Il est important de poser les bonnes questions

  • Pourquoi ne renouvellent-t-ils pas ?
  • Quelles sont leurs insatisfactions ?
  • Que pourriez-vous améliorer pour qu’ils reviennent ?

Vous n’aurez pas les mêmes réponses si c’est un membre qui est avec vous depuis 1 an, depuis 5 ans ou depuis 10 ans. En général les raisons invoquées par ces 3 segments seront très différentes l’une de l’autre.

Il est possible que pour de multiples raisons les gens soient intimidés et ne veulent pas vous donner de réponses. Pensez à faire appel à un tiers et garantissez leur anonymat. Les sondages sont l’instrument de base, mais comme les questions sont limitées, on obtient aussi des réponses limitées. Pour obtenir le fin fond de l’histoire utiliser des groupes de discussions et des rencontres individuelles. Cela nécessite plus d’investissements, mais les réponses sont plus solides et vous aurez une meilleure compréhension des enjeux complets. C’est avec ces techniques que vous serez en mesure de saisir les nuances et que vous serez confrontés aux enjeux parfois complexes.

Systématiser le processus

Vous devez mettre en place un processus pour colliger l’information de chaque refus de renouvellement. Après quelque temps vous aurez un portrait réaliste de la situation. Cela vous permettra aussi d’avoir des données solides pour identifier les travaux que vous aurez à faire pour diminuer les départs. Gardez toujours en tête que c’est plus facile de garder un membre qu’aller en chercher un nouveau. Prévoyez 2 groupes de discussion par année, après 2-3 ans vous aurez une meilleure perception des vraies raisons causant les départs et vous serez plus aptes à solutionner les problématiques de votre groupe.

Intégrer les réponses dans votre planification stratégique

Il est important que les données que vous allez recueillir fassent partie des enjeux futurs de votre organisation. Vous devrez donc intégrer les conclusions dans votre analyse pour préparer votre planification stratégique. À la fin du processus, vous devriez retrouver les éléments de solutions aux problématiques dans la formulation de vos objectifs stratégiques.

Agissez

Même si vous n’êtes pas 100% certains des actions à mettre en place, agissez.

En accomplissant des gestes, vous passez différents messages à vos membres et vos employés :

  • Qu’ils sont écoutés et que cela a un impact
  • Que l’équipe de gestion a vraiment les membres comme priorité
  • Qu’il y a de l’espoir de voir changer l’organisation à long terme 

Un membre qui nous quitte c’est toujours une perte quelle que soit l’organisation. Ça reste une défaite qui ne doit pas rester sans réaction, même si d’énormes efforts sont déployés pour en recruter de nouveaux. Quelles que soient les raisons, vous avez l’obligation d’affronter la musique si vous voulez que votre organisation continue à remplir sa mission. Si jamais vous vous sentez perdu et un peu submergé par le tout, il nous fera plaisir de vous accompagner. Nous sommes là pour vous aider à y voir clair et vous permettre de suivre le processus étape par étape de manière simple et efficace.

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On nous demande souvent ce que fait exactement le Concierge Marketing.

C’est très simple, on vous aide à générer plus de revenus dans votre organisation.

Ça veut dire quoi exactement?

Pour le visualiser plus facilement, nous avons décidé de faire une première liste des 10 éléments qui composent nos champs d’interventions. Cela vous illustrera de quelle façon nous pouvons vous aider. Il faut garder en tête que chacun de ces aspects est abordé sous l’axe des revenus. Pour nous, un champ d’expertise est une pratique pour laquelle nous avons développé un savoir-faire et avec laquelle nous pouvons vous aider à aller chercher de nouveaux revenus et maximiser ceux que vous avez déjà.

  1. Commandite

Le terme commandite est associé très souvent aux revenus dans le milieu pluriel et événementiel. Pour plusieurs c’est naturel que des annonceurs soient intéressés aux projets et aux missions de vos organisations. Ce n’est pas toujours le cas et le marché devient de plus en plus difficile, sans compter l’apparition d’une foule de nouveaux demandeurs. Votre organisation a-t-elle ce qu’il faut pour aller chercher des commanditaires ? Nous vous invitons à visionner une conférence vidéo que nous avons donnée sur le sujet.

  1. Création de contenu

Avec l’augmentation de l’importance donnée aux médias sociaux et au marketing électronique, la création de contenu est devenue un enjeu de plus en plus criant dans bon nombre d’entités. Il y a donc une place à prendre pour vos organisations de manière à ce qu’elles deviennent créatrices de contenu. Ce qui lui permettra d’engranger de nouveaux revenus en commercialisant ce contenu (Voir : 5 astuces pour faire de votre stratégie de contenu une source de revenus).

  1. Billetterie électronique

La gestion d’inscription s’est modernisée de manière fulgurante depuis quelques années. Par contre, on trouve encore une vaste majorité d’organisations qui utilisent encore des billets papier. Bien peu ont des plateformes de payements en ligne.   Pourtant, en les utilisant vous augmenterez les ventes, diminuerez les risques et surtout ferez un énorme gain en efficacité  (voir : Billetterie électronique, 7 raisons pour ne plus vous en passer).

  1. Connaissance de la clientèle

Ici on attaque le point le plus sensible et le plus problématique de bien des OBNL : le manque de connaissance de leurs clients. Le premier constat que nous faisons dans l’ensemble de nos interventions, c’est que les gestionnaires n’ont pas de données complètes sur leurs différentes clientèles (interne et externe). Il est donc difficile de bien les servir, de bien communiquer et d’avoir une offre de produits et services qui leur convient. (Voir : Connaissez-vous vos clients ?).

  1. Sociofinancement

On le dit depuis longtemps, la technologie nous ouvre plein de possibilités. Quel que soit la nomenclature, le socio- financement nous offre de nouvelles façons de pouvoir aller chercher de gros montants en rassemblant de petites donations ou de petits achats. (Voir : Le financement collaboratif ou participatif – « crowdfunding » – ou comment obtenir de nouvelles sources de revenus).

  1. Création de produits

On ne se pose pas assez de questions avant de déployer un service, un produit, ou un nouvel événement. En manquant de réflexion et de profondeur, on se cause souvent bien du tort. Il faut donc déployer une énergie supplémentaire pour que les clients achètent ou participent. Un produit adapté est la finalité de plusieurs aspects : une bonne connaissance de sa clientèle, une stratégie adéquate et un bon plan de commercialisation.

  1. Tarification à paliers multiples

Il est dangereux d’offrir un seul tarif pour un produit, un service ou un événement. On manque de belles opportunités en omettant d’aller chercher des revenus supplémentaires chez ceux qui sont prêts à payer plus. Faites attention ici, il faut quand même en offrir plus et créer de la valeur pour être mesure d’offrir différents paliers tarifaires. Profiter de l’effet VIP pour améliorer votre situation financière.

  1. Stratégie de commercialisation

C’est tellement commun de croiser des organisations qui gèrent leur commercialisation, leurs communications et leur marketing à la petite semaine, sans vision globale et à long terme. Cela entraine un rythme irrégulier dans les échanges. Sans compter qu’ils ne sont pas en mesure d’optimiser leurs présences médias. Être stratégique ça permet aussi de se doter d’un axe éditorial à l’intérieur duquel on détermine de quoi on va parler et comment on va le faire.

  1. Commercialisation événementielle

2017 apporte sont lot de nouveautés et de façons de faire. Si vos revenus dépendent en partie ou en majorité d’événements, vous devriez vous mettre à la page. Ayez plus de participants en intégrant la création d’événements attractifs qui sortent de l’ordinaire. Utilisez les médias sociaux et variez vos formules pour avoir plus de participants. Plus de gens présents, c’est plus de revenus et c’est plus intéressant pour les commanditaires

  1. Commercialisation conjointe et élaboration de forfaits

Les mousquetaires l’ont toujours dit : l’union fait la force. On mettant en place des forfaits avec des promoteurs œuvrant dans des milieux connexes, vous irez chercher des revenus supplémentaires. De plus, ça vous ouvrira aussi de nouveaux réseaux de commercialisation à l’intérieur desquels vous ferez parler de vous.

Comme nous venons de l’illustrer, il y a fort à faire pour aller chercher plus d’entrées d’argent. De plus, contactez-nous pour vous aider à mettre en place des initiatives qui vous semble le plus adaptées pour votre organisation.

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Quand on s’intéresse au milieu des OBNL et qu’on surveille le moindrement les médias sociaux, on se rend vite compte que presque toutes les publications et les ressources sont tournées vers les administrateurs et les C.A.. C’est certain que ce ne sont pas tous les OBNL qui ont les moyens d’avoir du personnel. Par contre, plusieurs dizaines de milliers de ces organisations sont gérées et opérées par des professionnels. Je vous en parle aujourd’hui car je les connais bien, je les fréquente et les supporte au quotidien. Certains diront que je vais dire tout haut ce qu’ils pensent tout bas.

Ils se sentent seuls

Un peu comme les entrepreneurs et les présidents de compagnie, ils vivent une solitude immense. Ils sont seuls au sommet de leur pyramide. Ils sont pris en étau entre leur conseil d’administration et leurs employés, c’est une position très inconfortable.  Il est souvent difficile pour le personnel ou les administrateurs de bien les comprendre, car chacun d’eux doit défendre ses propres objectifs, qui sont souvent aux antipodes. Ce qui crée une pression énorme sur le DG. Il a l’impression d’être déchiré, pris entre deux feux et trop souvent se retrouver entre l’arbre et l’écorce.

Ils doivent jouer le rôle de chefs d’orchestre et celui de l’orchestre au complet en même temps.

On leur demande de mener les troupes pour accomplir une mission. Pour différentes raisons, ce n’est pas rare que les ressources humaines ne suffisent pas à la tâche. Ils deviennent donc des praticiens en plus d’être des gestionnaires, en mettant la main à la pâte. Sans compter qu’ils ont aussi à rendre des comptes pour chacune des actions qui sont effectuées dans l’organisation et encaissent pour les employés fautifs.  

Ils doivent savoir tout faire

Le parallèle avec un entrepreneur est très éloquent. Tout comme lui, ils doivent être en mesure de faire de la communication, de gérer les budgets, d’être au courant des règlementations et de faire de la recherche de commandite (ici on passe sur le terme : autres tâches connexes). Ce qui est paradoxal, c’est qu’une grande majorité des conseils d’administration sont quant à eux structurés pour justement avoir des spécialistes dans chaque discipline. On demande donc au DG d’être fort dans tous les domaines : la gestion, la vente, la communication et les ressources humaines.

Ils sont sous-payés

Pour être un bon directeur général, tu dois croire à la mission de l’organisation d’une manière viscérale. On devrait ajouter ce métier à la liste des emplois où une vocation est nécessaire (comme les enseignants, les religieux, etc.). Ils sont très souvent mal payés et ont des conditions de travail qui sont loin d’être optimales pour des personnes qui ont une tâche aussi colossale et qui subissent une pression aussi soutenue. Trop souvent je vois des locaux mal adaptés, de vieux systèmes informatiques, des manques flagrants de moyens de communication et j’en passe. Il est aussi très rare que les DG bénéficient des avantages sociaux offerts dans la majorité des entreprises, comme les programmes d’assurances collectives, les contributions au REER ou les congés mobiles payés.

Ils vivent une grande insécurité

Pas mal d’OBNL sont fragiles financièrement. Quand tu gères une organisation qui a de la peine à boucler son budget, tu es toujours assis sur un siège éjectable. Sans compter que sans profits il est difficile de bien appuyer la mission et de renouveler les programmes et les équipements (voir : Les OSBL (OBNL) et les profits – mythes et perceptions à clarifier).

Ils sont souvent perdus

Un des rôles primordiaux d’un conseil d’admiration est de déterminer la stratégie qui oriente la destinée de l’organisation. C’est donc très difficile pour un DG de savoir où aller, si la mission est vague et s’il y a absence de vision. L’organisation est comparable à un bateau avec le capitaine qui ne sait plus trop où il va. Il est aussi fréquent que par manque de vision ce soit le DG qui impose son orientation à l’organisation. Il doit être l’exécutant de la stratégie qui est déterminée par le C.A. et non pas dicter cette stratégie.  Il faut donc comprendre que pour bien faire son travail, il doit être bien équipé (voir : OBNL et la stratégie – un mal nécessaire).

En résumé ce sont des super héros qui portent les organisations sur leurs épaules. On leur met énormément de pression et ils livrent des résultats impressionnants considérant les maigres ressources qu’ils ont à leur disposition.

Voici quelques conseils pour ne pas les perdre en congé de maladie ou en départs volontaires:

  • Écoutez-les : soyez à l’affût de leurs préoccupations et de leurs enjeux de gestion.
  • Prévoyez des fonds pour les supporter : ils ont d’énormes besoins de formation, car on leur demande de tout savoir et d’être excellents dans toutes les sphères de la gestion.
  • Il est important qu’ils puissent rencontrer des pairs pour échanger et être exposés aux meilleures pratiques du marché (conférences, congrès, groupes de support, mentorat …).
  • Connaissez-les : je suis toujours surpris de constater le nombre d’administrateurs qui n’ont jamais pris le temps de luncher ou de prendre un café avec leur directeur général.

Finalement, avant de prendre une décision posez-vous la question suivante : comment je me sentirais de travailler dans les conditions que j’impose à mon directeur général ? 

DIRECTEURS GÉNÉRAUX NOUS VOULONS VOUS CONNAITRE 

Le Concierge Marketing collabore présentement à la mise en place d’une nouvelle organisation qui offrira des services aux directeurs généraux (DG) d’OBNL à travers la province : Espace OBNL

Espace OBNL est l’endroit où les gestionnaires d’OBNL pourront trouver des ressources et des solutions à leurs défis de plus en plus complexes.

Pour nous aider dans cette mise en place, nous devons avoir une idée plus précise du portrait des DG dans notre réseau.

Nous avons donc besoin des réponses d’un maximum de directeurs généraux pour brosser un portrait réaliste de votre situation. Ce qui nous permettra de mieux intervenir et de mieux vous servir.

LIEN VERS L’ÉTUDE ET SON QUESTIONNAIRE 

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